如果給2014年的銀行業做一個關鍵詞排名，“社區銀行”一定名列前茅。仿佛一夜之間，股份制商業銀行和城商行、農商行紛紛看上了社區銀行這塊蛋糕。

　　2013年12月13日，銀監會印發了《中國銀監會辦公廳關于中小商業銀行設立社區支行、小微支行有關事項的通知》(以下簡稱“通知”)，首次提出了社區支行的概念，指出社區支行是“定位于服務社區居民的簡易型銀行網點，屬于支行的一種特殊類型”。

　　2014年6月，銀監會發布《關于推進簡政放權改進市場準入工作有關事項的通知》，要求城市商業銀行省內新設分行、股份制商業銀行新設不跨省的二級分行由所在地銀監局審批。這也就意味著，社區銀行的審批工作不再需要由當地銀監局初審后遞送銀監會決定，而是各地銀監局自己就可以拍板。

　　北京銀監局公布的數據顯示，截至2014年8月8日，北京銀監局共收到28個社區銀行開業請示，87家社區、小微支行的籌建報告。“通常一家銀行一個城市每年新批一兩家支行就不錯了，社區銀行還是遠遠大于傳統支行的審批量。”業內人士指出。

　　在銀行紛紛社區化的大背景下，財新記者專訪了興業銀行銀行卡與渠道部副總經理朱建平。朱建平介紹，興業銀行自2013年開始部署社區銀行戰略，和其他社區銀行相比，興業銀行社區銀行的特點是：注重“關系金融”；強調社區銀行電子機具普及化；對客戶尋找差異化服務方案。

　　財新記者：興業銀行開辦社區銀行是怎樣的思路？

　　朱建平：興業銀行從2013年起開始走社區銀行的道路，主要有三個原因：

　　首先，發展社區銀行可以擴大網點覆蓋范圍，優化網點布局，彌補傳統金融服務盲點。加上國家號召金融支持經濟結構調整和轉型升級，持續推進業務重心、客戶重心下沉，服務實體以及普惠金融，興業銀行也是對號召的一種響應。

　　第二，由于歷史原因，我行現有業務結構偏重批發類業務，相比較而言，零售業務一直是“短板”。而發展小微金融、社區便民金融，既可以服務大眾，又有助于走特色化、差異化發展道路，實現我行零售業務轉型突破；

　　第三，面對互聯網金融、利率市場化等對銀行的沖擊和考驗，發展社區銀行是順應社會經濟形勢變化和城市居住形態變化，進一步降低經營成本的方法。今后的網點要實現小型化、社區化、智能化。

　　未來興業銀行仍將大力推進社區銀行建設，但需根據監管部門對社區銀行建設規劃指標相應安排社區銀行網點建設規模。

　　財新記者：社區銀行的業務和傳統業務網點有什么區別？

　　朱建平：社區支行和以往的傳統支行定位不同，其優勢是不可替代的。社區支行不僅向客戶提供差異化和個性化的服務，而且在客戶定位和產品服務上與傳統支行也有所差別。

　　一方面，社區銀行可以更加合理地將物理網點、電子銀行等渠道整合起來；另一方面，社區銀行主張低成本擴張，通過科技手段和現代智能技術，可以降低運營成本。自助發卡機、流動銀行、金融POS等智能機具率先進入社區銀行的服務范疇，VTM(遠程柜員機)也將在社區銀行首先試點。在社區銀行里，大量智能化機具的布設改變了以往網點主要依靠人力增長的粗放發展方式，今后這些智能機具將成為人力的有效替代品，人力成本將不斷降低。

　　另外，將社區支行作為電子渠道的營銷服務平臺，如果利用得好，可以幫助分行對電子銀行產品進行宣傳推廣，成為家門口的銀行櫥窗。

　　財新記者：興業銀行的社區銀行有什么特色？

　　朱建平：興業銀行的社區銀行主要有三方面特色，也就是渠道、產品和風控。

　　在渠道整合上，社區銀行從物理上解決了“最后一公里”金融服務問題，我們的社區銀行不僅打造了“線上”、“線下”相結合的體系，還充分利用貼進社區的人緣和地緣優勢，以及擁有大量軟信息的特點，有人情味的服務社區民眾。

　　在產品整合上，在不同的地區，針對不同的人群，我們的社區銀行產品和服務也是“量體裁衣”的。比如，向注重投資理財的中高端客戶推薦高收益、高凈值的理財、基金、保險產品；向注重風險和保障的老年客戶推薦“安愉人生”老年金融服務方案，營銷保本理財產品和國債、貨幣基金；向跨地區資金往來頻繁的小商戶營銷興業通、網上銀行、電子匯款等產品；

　　在風險控制上，因為社區銀行資產規模小，組織層級簡單，風險也就變得更可控。在內部管理上，社區銀行采取點對點的風險控制，發揮社區銀行的地理優勢和軟信息優勢；在資金管控上，社區銀行資金來源于社區，同時又用于社區，與傳統網點將資金從一個地方轉移到另一個地方使用相比更高效，風險更可控。

　　財新記者：學界統計，社區銀行每年的運營成本在100萬元左右，其中包括房租、員工薪酬、維護和采購等費用。這對總行而言，是否會構成成本壓力？

　　朱建平：我們一直很注重社區銀行“低成本擴張”這件事。對于社區銀行的選點面積、裝修標準、人員配置、機具購置、家具采購等方面，我們都有明確規范，非常注意控制成本。只要能夠得到社區居民的認同，能夠逐漸顯現出良好的社會效益，這件事就沒有白做。

　　財新記者：美國社區銀行的概念深入人心，主要為存取款提供了便利，但中國的社區銀行似乎沒有存取款的功能。諸如此類，可否談談中國和美國社區銀行的異同？

　　朱建平：以美國富國銀行為例，該行總部在加利福尼亞舊金山，社區銀行網點主要分布在全美39個州。截至2011年底，富國銀行機構數達到9112個，資產總額1.3萬億美元，存款余額8726億美元，貸款余額7696億元美元，不良率1.36%，雇員總數超過27萬人。

　　從富國銀行的發展歷程標明，物理網點仍然是提供客戶個性化、差異化金融服務不可替代的渠道，在富國銀行看來，大量客戶重要的金融決策都是在物理網點通過與服務人員的面對面交談與接觸后確定的。因此，如何最大限度地發揮社區網點的營銷效用，是我們社區銀行戰略中最重要的部分。

　　財新記者：興業銀行的社區銀行下一步有怎樣的藍圖？

　　朱建平：展望未來，我們目前有三個層面的策略：

　　第一是“關系金融”。所謂關系金融，就是依靠人際關系、依靠和社區居民的互動，獲得有用的信息，并且將有用的信息傳達給居民。這對貸款、產品開發等都意義重大。

　　第二是“體驗式金融”。在互聯網金融大受年輕人追捧的時代，客戶需求更加多樣化，電子銀行如網上銀行、手機銀行、直銷銀行、微信銀行等，已經成為客戶服務不可或缺的渠道和平臺。社區銀行今后可以成為線上客戶的“線下體驗站”，并且通過客戶體驗的反饋，我行可以不斷改善服務與產品。

　　社區銀行不僅是互聯網金融的有效補充，同時也對金融電子化起到促進作用。一方面，社區支行提供免費無線網絡(WIFI)服務，吸引社區居民進店，客戶走進社區銀行就可以上網。另一方面，電子銀行業務普及也減輕了工作人員簡單事務操作量，有更多時間解答客戶咨詢、與客戶交流和營銷，增強客戶粘性。

　　第三是“差異化金融”。特色化產品、親民服務形象是社區支行致勝的關鍵。借鑒富國銀行的經驗，我行今后會更加關注客戶的每一個細節，對客戶進行差異化服務，將以往傳統支行“以產品為中心”的服務模式轉為“以客戶為中心”，走一條別具一格的親民道路。

原標題: 興業為何布局社區銀行