財新記者：呼吁債市大發展已經很多年了，但目前中國的債券市場仍較單一，至今也沒有形成基礎的國債收益率曲線；資產證券化方面，銀行似乎很難拿出讓市場接受的資產；發展高收益債存在很多障礙；真正打破剛性兌付還需要時間……為什么你覺得現在時機已到？

　　李仁杰：總趨勢是債市一定會取得較大發展。現在監管簡政放權，債券發行大多采取備案制，實際上已經容易多了。債券市場包括資產證券化市場，都會慢慢起來。正門開了，“非標”就沒了。

　　債券市場應該是分層次的。債券中的高收益債(特別是并購債)能夠為高效率但規模較小的企業“蛇吞象”提供公開透明的杠桿，有利于化解過剩產能，提高產業的集中度和效率。

　　信貸資產證券化有利于盤活信貸存量，釋放銀行資本，有助于銀行將置換出的資源投向逐步調整至中小企業。資產證券化我們今年做了三四單，有綠色金融的，也有地方融資平臺的。今后這一塊也是很大的業務門類，不一定是自己的資產，也可以做別人的。

　　而債券市場該違約就違約，大家就知道什么是風險。關鍵是要把這個機制建立起來。

　　財新記者：近日央行再次啟動利率市場化改革，為什么你一直說這才是你們的機會？

　　李仁杰：利率市場化是中國未來債市大發展的原因之一，必將為商業銀行的經營轉型與發展提供一個更廣闊的舞臺。

　　觀察一個完善的市場化利率體系，其定價機制大致如此：市場根據央行公開市場操作的政策指標利率，形成一條貨幣市場利率曲線，其構成一年以內的基準利率曲線；市場根據央行所承諾的中長期通脹水平，由國債招標和交易形成一條一年及以上的中長期基準利率曲線。同時，參照基準利率曲線，由信用債招標形成信用債收益率曲線和信用利差曲線。根據信用利差曲線，市場就可以為不同信用風險主體的融資確定利率。而市場收益率曲線束的形成，需要一個深度和廣度都達到相當程度的債券市場。

　　在這個市場上，有各種不同信用狀況、各種不同期限、各種不同結構的信用產品的持續滾動發行和連續的交易。否則，利率市場化賴以生存的市場化利率就無從產生，所謂的利率市場化就是無源之水、無本之木。

　　財新記者：興業銀行是NCD發行市場最積極的參與者，但該市場至今比較冷，甚至有產品流標？

　　李仁杰：放心，一步步就起來了。現在大多數銀行還習慣于同業存放，今后要考慮到流動性問題，就愿意找標準的來做。同樣的，大額定期存單(CD)也會在一定程度上替代定期存款，未來會逐步放開。NCD實際上就是商業銀行發的票據。這些都有個發展的過程。

　　解構“一體兩翼”

　　財新記者：看來，“非標轉標”后，興業銀行的戰略和新的增長點放在了金融市場，但你們的優勢何在？

　　李仁杰：金融市場業務的發展前景廣闊。因為在中國的社會融資結構中，直接融資占比上升是長期、必然的趨勢，直接融資市場特別是債券市場、場外市場發展空間還非常大，與資本市場相關的同業業務、投資銀行、財富管理和資管業務將持續迎來大的發展。其中，標準化的場內、場外業務將是發展的主流。

　　興業銀行作為最早在多個金融市場進行業務布局的銀行，有幾方面優勢：一是業務基礎扎實，具備多市場、綜合化運作能力，業務布局完整、客戶基礎廣泛，在多個細分市場占據先發優勢。二是組織架構和隊伍完備。興業是目前國內少數具備金融市場業務各項牌照資源的金融集團，銀行作為控股母公司，在資源共享、優勢互補、交叉銷售等方面能發揮更強的整合效應。目前興業銀行在專業人才隊伍建設和儲備上也具備明顯優勢。三是市場化基因根深蒂固，各級隊伍“跑市場”文化濃厚，創新意識、應變能力強，在把握市場機遇和開展業務創新上總能先人一步。綜合看，我們對未來金融市場業務的發展充滿信心。

　　財新記者：目前資產端需求不旺，負債成本上升，銀行業的資產負債兩頭受壓，興業銀行提出了“一體兩翼”的戰略來應對。“一體”是指傳統銀行業務，客戶主要是中小微和零售客戶，“兩翼”分別是批發銀行業務，類似于國際大銀行的公司與投行業務，以及為財富管理、私人銀行及其帶動的資產管理業務。從目前狀況看，興業在這些領域的傳統優勢并不明顯，如何堅持并做大？

　　李仁杰：這主要是經濟大形勢決定的，經濟不好，資產端也一定不好。我們提出“一體兩翼”，就是為了解決這個問題。其中“一體”提出傳統業務重心下沉，就是為了保持相對穩定的利差；“兩翼”是為了多做一些不是資產負債表的業務，就是輕資產、輕資本的業務。

　　圍繞這一發展戰略，興業銀行今后還會適時調整架構。商業銀行傳統業務重心下沉，是指要更多做中小零售。目前確實比較同質化，沒有太大優勢。但這些年我們也有一些積極舉措，如推進社區銀行，使網點更小型化，更貼近終端客戶。目前，我們獲得銀監會審批的社區銀行數量位居市場前列，推進更穩健，與監管保持了良好溝通。

　　在客戶定位上，我們跟其他銀行不完全同質，比如我們比較強調“白發金融”。也許業內會可能覺得服務老年人，價值不是太高，但是沒關系，走差異化道路，各有各的認識。

　　小微也是這樣，我們沒有一下子鋪得很開。經濟下行期對小微業務的沖擊嚴重。只有客戶基礎很扎實的地區我們才做，比如莆田、泉州這些地方，我們一定占主導地位。因為首先對客戶很了解；其次自己的隊伍很穩定，不會亂跑，不會騙銀行，否則必出問題。

　　在投行、財富管理方面，我們充滿信心。投行既包括一級市場，也包括二級市場，我們都跑在市場前面，雖然業務總量不一定第一，但在一些細分、創新市場，我們一定跑在最前面。

　　財新記者：做綜合金融服務，是不是很難短時間放量發展，無法很快成為新的利潤增長點？

　　李仁杰：這個要一步步來，銀行的整個資產負債表仍然是增長的，只是增長速度會逐漸放慢。國外的資產負債表不是那么大，業務不一定在表內體現。我們中間收入占20%，國外40%-50%很正常，空間還很大。比如債券承銷、托管資產等都可以做。現在我們的托管資產比自身資產還大，排市場第三。

　　財新記者：做“一體兩翼”，實際是往全能銀行發展，但激勵機制如何跟上？

　　李仁杰：這個問題確實很重要，下一階段要著力解決。銀行大一統的管理體制不能適應業務多樣化的需求。內部今后還要對組織架構進行細分，目的就是要在不同的業務上建立不同的體制機制。比如做投行業務的人跟做零售業務的人，在激勵機制上本就不該一樣。

原標題: “非標轉標”之后——專訪興業銀行行長李仁杰