完全沒有汽車研發經驗的廣汽，如何在短短8年里，成為中國自主品牌汽車正向開發的新先鋒？

　　2006年，沒有寬闊的廠房、沒有高精尖的設備，華南理工大學旁邊的一棟1.6萬平方米的樓，成為后來者廣汽研發的起步之地——也是現在廣汽的五山研發基地。

　　誰也沒有想到，通過近8年的努力，以廣汽研究院院長黃向東等技術骨干為核心的研發團隊從零開始，竟然打造了以A-AO級、B-C級、A00級-新能源車為體系的三大架構六個平臺。

　　2014年2月，黃向東告訴《汽車商業評論》，他們所為全部是正向開發，未來5年，廣汽傳祺將進入新產品的密集投放期，上市新車的數量將達到30款。

　　全球招募的研發團隊人數已由初期的四五十人發展到了今天的1500人，并具備了12個部門、3個中心、45個科室，形成了比較完善、基本滿足其開發要求的組織架構。

　　除了最早的五山研發基地，廣汽在廣州還擁有苑岡和化龍研發基地，收購廣汽吉奧后又有了杭州基地。2012年底落成的全新化龍基地總占地30萬平方米，投資17億元人民幣，15萬平方米建筑面積，是一個設施完備、達到國內一流水平的汽車研發基地。

　　2013年在國家企業技術中心評價的時候，全國一共883家來自各行各業的企業技術中心參與評審，2012年11月才晉升為國家認定企業技術中心的廣汽研究院排在第17位，位列中國汽車行業前列。

　　如果你對此感到驚訝，那么當你深入了解黃向東這些年來的努力，當你了解到短短幾年廣汽對研究院的投入已超過30億元時，一切就都能夠解釋。

　　平臺：在繼承中脫胎換骨

　　黃向東是最早的一批“海歸”，在都靈理工大學攻讀車輛系統動力學博士后，在菲亞特總部工作了5年。1991年，他受彼時的“熊貓汽車”項目感召回國，但為中國汽車產業做貢獻的愿望卻陰差陽錯未能實現。之后的10余年中，他把光陰貢獻給了教育事業，期間為廣汽做合資項目的技術顧問。

　　2004年10月，時任華南師范大學交通學院副院長的黃向東離開學校，來到廣汽集團。此后，黃向東一直籌備各種資料，為自主品牌項目上馬進行準備。但彼時，廣汽集團內部對“搞不搞自主品牌”、“如何搞”還沒有下定最后的決心。

　　兩年后，廣汽集團在內部會議上下了決心——要做自主品牌。之后的2006年6月，在黃的主持下，廣汽研究院正式成立。隨后，廣汽集團內部對于如何搞自主品牌這個問題的論證，一直持續到了2007年3月。

　　從中高級轎車開始做起，進行“高端切入”，成為廣汽最終的選擇。而原因主要有兩個：首先，正如當今廣汽乘用車總經理吳松在多個場合上說過的那樣，“沒有合資經驗就沒有廣汽傳祺的今天”——彼時，廣汽集團的生產、管理經驗主要源于合資企業，而合資伙伴的市場主打車型正是中高級車。

　　此外，當時已經發展了一段時間的奇瑞、吉利等自主品牌已經占領了一部分低端市場，“它們從很便宜做起，已經將未來的天花板壓得很低”。黃向東亦坦陳，在這個領域，“我們可能做不贏它們”。

　　決定了方向，毫無自主品牌打造經驗的廣汽集團，首先要向發改委描繪技術路線，并讓其相信廣汽有能力研發、生產這一級別的自主品牌車型。

　　但在當時，如果讓廣汽靠自身條件研發車型平臺，條件并不具備；此外，相關部門也并不相信廣汽有這樣的研發能力。在權衡之下，廣汽選擇了從外國品牌中購買可改進度強的平臺，即備受關注、并成為其營銷點的阿爾法·羅密歐166平臺。

　　黃向東告訴《汽車商業評論》，在準備開始籌備自主品牌后的很長一段時間，他都在為找尋平臺而四處奔波。

　　最開始，廣汽集團本試圖與合資伙伴協商，購買該品牌一款在市場受歡迎程度較高的B級車平臺。但協商的過程中，對方一直不置可否；直到一年后，才做出明確回復——“不行”。此后，黃向東把選擇聚焦在了菲亞特旗下的阿爾法·羅密歐166的平臺。

　　2004年當菲亞特現任CEO馬爾喬內接手菲亞特時，這個歐洲小型車之王已經在3年間連續虧損了120億美元，而馬爾喬內上任第一件事，即是改變產品龐雜的現狀，精簡平臺。而阿爾法·羅密歐166的平臺，即是菲亞特決定停產的平臺之一。

　　曾在菲亞特都靈總部工作了5年的黃向東，看中了這款平臺。這不是病急亂投醫的選擇，而是這款平臺“具備可以被改造升級的潛力”。

　　黃向東說，通過購買外資品牌已經放棄的平臺，避免了未來發生產權糾紛的可能；而平臺提供方亦不用配任何人員來做技術支持，“這不是一般意義上的靠外國人”；在原有的基礎上，廣汽將專利技術融進了平臺，“實際上車造出來時已經是一個嶄新的平臺”。

　　經過升級后，底盤平臺由剛購買時的控制安全性“三星標準”，升級至如今的“五星標準”；發動機平臺經過了500多項技術升級，升級變化成一個全新的發動機平臺，由購買時的國II排放標準，升級至現在的國V標準——以讓廣汽傳祺產品在未來可以順利達標第三階段及第四階段油耗標準。

　　在B-C級平臺架構正向研發的基礎上，廣汽傳祺又以100%自主知識產權研發了A-A0級架構，在與奇瑞的合作基礎之上，構建了A00-新能源平臺架構。在這些新的平臺上，目前誕生了GA5、GA3，以及GS5——獲得軒轅獎唯一大獎的車型。

　　除了其對中國汽車產業各個方面的貢獻，之所以將最終大獎頒給了傳祺GS5，來自全球的6位專家——2位國內專家、4位國際專家的意見恰恰印證了黃向東的話，“雖然它以其他品牌的平臺為基礎，但在此之上，廣汽打造出了完全不一樣的產品，而這些經驗值得業內借鑒”。

　　流程：不能簡化，不能匆忙

　　“平衡時間的同時，要尊重科學規律”，這是黃向東在提到研發流程時特意強調的。

　　時代不同了，但有些類似的事情卻依舊在上演。與紅旗轎車當初的誕生類似，廣汽傳祺第一款中高級轎車的下線，實際上還背負了“政治使命”——成為廣州亞運會的官方用車——當然這不僅僅是政治使命，還是一個極好的營銷機會，廣汽不愿意錯過。

　　但一個品牌的第一款產品，由于需要打造新的平臺、動力總成等等，往往研發生產周期長于其他產品——業內一般需要36個月左右。而為了亞運會前出車，傳祺第一款中高級轎車從2008年8月項目獲批到2010年9月3日正式下線，僅僅用了25個月。

　　也正因此，這款車市場反應平平——當然品牌最初的知名度和美譽度低也是重要原因，處于起步期的廣汽傳祺倒也未受外界的苛責。但是黃向東坦陳，這部車做得不夠好，甚至直言，“如今回想起來感覺很可怕”、“流程上不能簡化，不能匆忙”。

　　廣汽在采取正向研發的過程中，最為耗時的，就是在實驗室制造工程樣車進行反復試驗的過程。工程樣車是根據工程設計規劃，以軟模方式鑄造車身及零部件，并采用相應工程樣件、制造工藝制造出滿足設計要求的零件，以對整車及系統進行進一步的設計與驗證。

　　GA5上市之前，研發團隊在實驗室里生產了200輛工程樣車進行試驗。目前，只有國外少數幾家車型平臺較為成熟的企業完全利用仿真實驗，采取“零樣車模式”進行研發生產。而大多數汽車企業，還是需要依靠大量的工程樣車試驗來進行研發過程中的調整與改進。

　　而更多的工程樣車實驗，也在一定程度上意味著更為可靠的產品，但也意味著更大的投入。根據黃的估算，每臺工程樣車的實驗室生產成本大約在100萬元。而首臺GA5下線前的200臺工程樣車，即意味著僅在此一項，廣汽集團就投入了近2億元的研發經費。

　　黃向東說，“雖然廣汽目前有很強的仿真實驗手段，但不能擺脫物理驗證”，其原因則是模擬實驗會有將近5%的誤差，“未來技術條件成熟了，或許可以減少樣車數量，但至少也要有60輛的工程樣車，否則心里不放心”。

　　在全部車型研發的過程中，始終是由廣汽研究院來進行主導。張房有、曾慶紅等高層領導并不直接參與，而只介入重要環節。

　　這一流程，借鑒于合資伙伴豐田的研發過程。豐田將研發過程分為兩段，即“前期階段”與“后期階段”，“而兩者間過渡的這個環節則是重要環節，要高層領導參加”。

　　這是決定是否大批量投產的重要環節。這個環節通常是在上市前一年半左右的時間進行，此時，研發車型已經完成了工程樣車實驗，如果高層領導參與的評價結果顯示產品不達標，則需要重新進行調整與修改；如果達標，即進入批量生產環節。在中國，這實際上是以更為科學的流程體系，避免“拍腦袋決定”的出現。

　　黃向東告訴《汽車商業評論》。按照豐田的流程，豐田在這方面最大權力者都不是領導，是另外一些人——CE(Chief Engineer)來做決定，要負全責的。CE是項目的主管，“實際上不僅僅是有Engineer背景，還要有management能力。他要對產品的全周期負責，不是說它投產了就沒事，全生命周期都要管”。

　　但是在中國，或者說在廣汽，他們采取的是項目總監制度，“項目總監是對每個重要開發的新產品負責的人，類似于CE，但是權力沒有CE那么大”。

　　和眾多實行正向研發的跨國汽車公司一樣，廣汽研發體制采用矩陣式模式，就是以產品開發項目為橫軸，各個專業職能部門為縱軸。縱橫交錯，構成完整的開發機構設置。在橫軸上的項目總監要負責協調縱軸上各職能部門的資源，同樣在橫軸上的架構長則在更高的高度上考慮的是這個架構的產品發展規劃。

　　在各個職能領域，廣汽實行首席專業總師制度。黃向東將之翻譯為Chief Engineer，但顯然不同于豐田類似于項目總負責人的那種含義。“首席的基本滿了，還不夠，徹底填滿還有一個過程。”他說。

　　目前廣汽研究院有1500人左右的研發隊伍，本科以上學歷的為90%以上，有中高級職稱的占25%左右，核心技術專家團隊有20余人。

　　回想起受命負責籌建廣汽研究院時只有不到50條槍的窘境，黃向東對于以往幾年取得的成就還是感到欣慰。他自豪地對《汽車商業評論》說：“雖然我們看起來起步比別人晚，但是在一些事情上(正向開發)做得比別人早。”

原標題: 中國自主品牌汽車正向開發的新先鋒