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　　定位依據一：符合本土實際

　　家樂福每決定開一家分店時，多要用長達兩年的時間對當地人們生活方式、消費水平、人口增長、都市化水平、居住條件、興趣愛好、傳統習俗、儲蓄情況、宗教信仰、意識形態、中產階級比例等情況進行非常縝密的調查與論證，這是確保家樂福成功旺場的大前提。而這看似煩瑣而冗長的摸索與調查，也正是決定商業地產是否能在異域或異地立足的先決條件。

　　定位依據二：符合城市發展方向

　　萬達在寧波的購物中心現在不是很旺的地段，但是萬達決定去做，因為是新規劃開發區，是城市發展方向。行政中心搬過去了，整個25棟樓，周邊規劃正在建一個大學城，包括全國首家境外辦的大學。萬達購物中心建設要兩年，等建設起來，周邊人口起碼50萬。

　　定位依據三：符合商業業態發展趨勢

　　維多利亞廣場位處廣州最繁華的天河城商圈中央，在經歷了幾次經營失敗之后，重新定位為文具辦公用品中心。然而，在一個非常成熟的零售商圈中獨樹一幟地去搞一文具批發市場是肯定行不通的。

　　定位依據四：符合商業發展規律

　　所謂商業規律，就是從商業市場實踐中總結出來的成功法則與失敗教訓。例如，從國內外商業街的普遍規律看，商業街的黃金長度大約在600米左右。天津的勸業場、上海的南京路、深圳的沙頭角、武漢的漢正街，相當多的大城市，其老商街，長度都大致在600米。香港的繁華商業街、美國的華爾街、日本的銀座……，其長度也大致600米左右。

　　定位依據五：差異性原則

　　北京京西地區的商業絕大多數為百貨商場、中低檔餐飲，高端商業供給嚴重缺失。為了彌補這一市場空白，馬奈草地將項目定位為高端文化情景商業，旨在為高端人士提供集餐飲、休閑、娛樂、康體為一體的一站式體驗商業配套。馬奈草地一系列的差異化的市場定位受到了眾多品牌商家的追捧。

　　定位依據六：定位的堅持原則

　　黃先生操作的廣州著名的天河南特色商品街，確定定位為體驗式特色商業后，即便品牌店想進駐，如果與原定位不符，同樣是不讓它們進駐。除非這些品牌能改變特色，否則即使是全球最好的品牌也不行。

　　定位依據七：適度前瞻性

　　東莞市雖然有1000萬人口，但消費群體主要分為兩類。一類是高收入階層，另一類是在工廠打工的工薪階層，這類人群占總人口的70%多。而購物中心是定位中高檔的業態，東莞的高收入人士多有到廣州和香港購物的偏好，因為去二地太近，也就一小時車程，而工薪階層收入偏低，不可能經常到購物中心消費。所以，東莞并不適合發展定位中高端的大型購物中心，適合的是以日常生活用品為主為平價大賣場。

　　定位依據八：市場導向原則

　　由于項目附近都是批發市場，缺乏休閑娛樂場所，周邊的居民去購物一般會選擇鄰近的北京路步行街，以享受購物、休閑、娛樂的多元化消費體驗。億安廣場在歷史久遠的批發市場經營百貨實在是獨力難撐，以慘敗關門，后來經過重新定位于玩具精品市場后取得了巨大的成功。

　　定位依據九：最適合發展模式

　　開發商是商用項目開發活動中的主角，商業項目在開發伊始，首先應該根據開發商自身的綜合實力和企業充分整合社會資源的能力，來確立相應的融資方案和財務目標。

　　定位依據十：逆向思維原則

　　如果開發商能換位思考，采取逆向思維，要以市場為圓心，以消費需求為半徑，逆向倒推，這樣調研出來的定位就會更準確，更到位。

原標題: 商業地產定位的10大依據：適度前瞻性