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　　由于身份游離于官員和企業高管之間，激勵機制很容易迫使央企“一把手”在追求政治目標還是經濟目標中進行抉擇，而特殊的考核升遷制度又令他們在追求經濟效益和戰略目標之間徘徊。

　　“央企很多時候是‘戴著鐐銬跳舞’，現在驅動自己前進的，更多的是責任感和自我價值實現。”一位央企領導人如此向《第一財經日報》記者感嘆。

　　十八屆三中全會通過的《中共中央關于全面深化改革若干重大問題的決定》(下稱《決定》)指出，推動國有企業完善現代企業制度。國有企業總體上已經同市場經濟相融合，必須適應市場化、國際化新形勢，進一步深化國有企業改革。同時提出，“建立職業經理人制度，更好發揮企業家作用。”

　　管理著規模巨大的國企特別是央企的領導人，有無可能成為真正的職業經理人、企業家？還是只能“亦官亦商”？

　　考核：多重目標的壓力

　　對央企高管尤其是“一把手”來說，一大壓力是“對誰負責”的問題。

　　同樣作為企業，央企的領導人理應對國有資產的出資人、股東、董事會、客戶、員工等負責。但是，由于央企干部的選拔和任命，主要遵循“黨管干部”的原則，央企高管尤其是“一把手”的任命一般由中組部發文任免，國資委協助考察，被委任者除了源于基層由下至上層層提拔外，還有一部分人是從其他企業或者政府直接“輸送”過來的，調動和升遷也基本由組織決定，自己并沒有太多選擇的權利，這就很容易形成“對上負責”的狀況。

　　一位央企的“掌門人”就曾對記者透露，在被調任另一家央企任職之前，他自己并不比外界知道的時間快多少。

　　在被任命為央企的掌舵者后，央企負責人的考核體系和流程也是由國資委確定。2004年開始,央企年度考核和任期考核相結合的經營業績考核體系全面實行，將企業業績考核結果與負責人的薪酬分配等結合，國資委對中央企業負責人的經營業績分別進行年度考核和每隔三年的任期考核。

　　每年年初，央企都會向國資委上報年度經營業績考核目標值，年終國資委有關廳局會對企業上報的數據進行核實，之后依據目標及核實情況對企業打分，確定企業的考核級別(分為A、B、C、D、E五個級別)；然后再將考核級別交到國資委薪酬部門兌現薪酬，將考核結果送組織部門來確定該企業負責人的綜合考核得分。而國資委的業績考核在組織部門的綜合評分中占50%權重，組織部門的評價標準還包括德、能、誠、績、廉等，而國資委的業績考核考察的重點是其績效。

　　“年度基本指標主要是利潤總額和經濟增加值(EVA)等，還有一些分類指標，比如資源企業的指標就有采儲比等，這幾年考核指標在不斷修改和完善，比如以前考核凈資產收益率，現在考核EVA，以前考核主營業務收入增長率，現在考核總資產周轉率。不過，這些考核指標還是主要考慮財務因素，而在實際企業經營中，有些項目是需要前期長時間的布局、多年后才能見效的戰略投資，而在央企，可能有些人在一家企業任期也就三五年就調到其他企業了，或者有一些沒幾年就要退休，這些人在選擇投資項目等決策時，有很多可能就更加注重任期內的短期績效，而不是關心企業長遠的、戰略性的發展。”一位已經退休的央企“一把手”對記者指出，在退休之后，他與企業再也沒有關系了，平時基本沒有什么事情做，偶爾爬爬山、打打球。

　　同樣在“黨管干部”的原則下，很多央企內部的高管選拔，也是遵循黨委討論決定的流程，“移植”了黨政機關的體制。那么在目前越來越多的央企董事長、總經理、書記不再由同一人兼任的情況下，具體的業務經營主要由董事長和總經理來領導，而人事權則需要重視書記的意見。

　　經營：要利潤，還是負責任？

　　“外界一直覺得很多壟斷行業只有央企可以進入，民營企業、外資企業做不了，但實際上也有很多事情是民企、外企可以做，但央企卻做不了。”一位央企管理層對記者指出，政府對央企有兩面人的感覺：某個時段要你積極參與國際競爭，對標國際企業，要有競爭力、國際化、市場化，在另一種場合下，又會有很多障礙。在很多時候，企業并沒有完全的自主經營權。

　　比如航空類央企曾經“栽過跟頭”的燃油套保。幾年前，國航、東航等航空企業都曾通過燃油套保等方式對沖高油價，但這一方式在2008年金融危機爆發后，由于油價大跌造成兩家央企的巨額虧損而被叫停。之后在經濟逐步恢復，油價再次走上上行通道時，航空企業都曾考慮重啟燃油套保，不過需要國資委等方面的審批后才得以操作。雖然在幾年后燃油套保也最終獲批重啟，但實際上已經錯過了簽署合同的最佳時機。