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　　2008年頂呱刮上市，隨著銷量日漸火爆，即開(kāi)票銷售代表們成了繁忙的趕路人，從此奔波在送頂呱刮的路上。

　　“銷售代表模式”也是目前頂呱刮最為普遍的配送方式。不過(guò)，也有一些省市獨(dú)辟蹊徑，挖掘了一條適合自己的即開(kāi)票經(jīng)營(yíng)道路，深圳體彩的“物流配送模式”是其中一例。

　　頂呱刮上市之初，深圳體彩也是采用“銷售代表模式”，依托著天時(shí)地利人和，頂呱刮在深圳迅速打開(kāi)市場(chǎng)，創(chuàng)造了喜人業(yè)績(jī)。

　　隨著時(shí)間的推移，市場(chǎng)的逐漸開(kāi)展，“銷售代表模式”逐漸露出弊端，產(chǎn)生矛盾。

　　由于銷售代表本身也賣彩票，而他們又掌握了頂呱刮在各自區(qū)域的配送權(quán)，個(gè)別銷售代表會(huì)將賣得好的彩票囤積在自己手里，將一些銷量較差的票分配給其他業(yè)主，站點(diǎn)與銷售代表產(chǎn)生矛盾；此外，銷售代表之間也因?yàn)樨?fù)責(zé)區(qū)域問(wèn)題、銷量問(wèn)題產(chǎn)生矛盾。

　　長(zhǎng)此以往，不但站點(diǎn)的業(yè)績(jī)受到影響，也阻礙了即開(kāi)票市場(chǎng)持續(xù)健康發(fā)展。從2009年開(kāi)始，深圳體彩中心開(kāi)始從規(guī)章制度等管理措施著手，也采取了相應(yīng)的處罰手段，但因?yàn)閱?wèn)題的根源是利益沖突，很難徹底解決。深圳體彩中心與站點(diǎn)業(yè)主們經(jīng)過(guò)溝通與討論，又經(jīng)過(guò)市場(chǎng)調(diào)研并吸取了其他省市經(jīng)驗(yàn)，2009年6月，在深圳市文體旅游局和廣東省體彩中心的努力和支持下，成立了全國(guó)首家體彩配送服務(wù)中心。站點(diǎn)可以通過(guò)電話和網(wǎng)站的方式向配送中心訂票，也可以自己到倉(cāng)庫(kù)自取。

　　配送中心的成立，基本解決了即開(kāi)票業(yè)務(wù)方面的矛盾。

　　從2010年開(kāi)始，深圳體彩即開(kāi)票有了持續(xù)快速發(fā)展，2013年，深圳頂呱刮銷量排名全省第一，與廣州相比，深圳無(wú)論是從人口數(shù)量、地理面積，還是市場(chǎng)情況都不占優(yōu)勢(shì)，能夠逆襲排名第一，與即開(kāi)票基礎(chǔ)配送工作不無(wú)關(guān)系。

　　從站點(diǎn)角度說(shuō)，配送中心的成立，不但使自己能拿到中意的票種，更重要的是它創(chuàng)造了一個(gè)公平競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境。

　　站在體彩中心角度，成立配送中心不但解決了市場(chǎng)矛盾，提升銷量，同時(shí)也減少了成本。以往中心給銷售代表的利潤(rùn)是9個(gè)點(diǎn)，現(xiàn)在中心給配送中心的服務(wù)費(fèi)用只有8.5個(gè)點(diǎn)。中心節(jié)省0.5個(gè)點(diǎn)，在年銷量5億的情況下，一年能節(jié)省250萬(wàn)元。除了資金成本，管理成本也相應(yīng)減少。“銷售代表模式”，中心要對(duì)100名銷售代表進(jìn)行管理，而配送中心只有一個(gè)。

　　此外，由于配送中心不只配送即開(kāi)票，同時(shí)還負(fù)責(zé)配送打印紙，宣傳品，投注單、促銷品，所有站點(diǎn)需要的東西，都能配送，這解放了體彩專管員的冗雜工作，提高了工作效率。

　　“物流配送模式”能夠在深圳成功，要得益于深圳獨(dú)特的城市條件。物流公司要在銷量達(dá)到固定的某個(gè)數(shù)值后才能達(dá)到基礎(chǔ)成本，而深圳市有相對(duì)集中的城市建設(shè)、高密度人口和良好的體彩市場(chǎng)作為基礎(chǔ)。